seguro normalmente não é considerado um bastião de inovação,  apesar de um longo histórico de criação de novos e empolgantes mercados em torno de riscos emergentes e demandas dos consumidores. Por exemplo, prevê-se que o mercado de seguros cibernéticos relativamente incipiente ultrapasse US$ 22,4 bilhões até 2026, com uma taxa de crescimento anual de mais de 25% nos próximos cinco anos, de acordo com a consultoria e pesquisa de mercado IndustryARC. ¹  Em reação aos bloqueios da pandemia de COVID-19,  muitas seguradoras digitalizaram rapidamente a experiência de seus clientes e agentes, afastando-se permanentemente de um modelo tradicional de atendimento presencial. Outras operadoras estão respondendo à demanda do consumidor por interações mais significativas com programas de fidelidade e gamificação que promovam o envolvimento do cliente. Por exemplo, o programa de fidelidade Vitality, da seguradora sul-africana Discovery, oferece pontos aos clientes como incentivos para a prática de hábitos saudáveis ​​e bom comportamento ao dirigir, e, em seguida, concede acesso a recompensas e benefícios.

O C-suite já está observando o papel fundamental que a inovação desempenhará na entrega de valor a longo prazo: dados de uma pesquisa de 2020 mostram que, embora as equipes executivas se concentrem no gerenciamento de caixa de curto prazo e no bem-estar de sua força de trabalho no auge da pandemia,  a inovação agora é uma de suas duas principais prioridades .

Mas, embora a indústria como um todo tenha fornecido bolsões de inovação, poucas operadoras buscaram a inovação de maneira sistêmica. Hoje, novas expectativas dos clientes, baixas taxas de juros e novas fontes de concorrência (como empresas líderes de tecnologia, insurtechs e capital de terceiros) estão pressionando as operadoras a adotar uma abordagem mais sistemática. Para que a inovação proporcione um crescimento sustentável, ela deve ser incorporada ao modelo de crescimento da empresa e totalmente integrada em toda a organização, reunindo equipes multifuncionais para abordar os desafios de novas maneiras.

E isso não é fácil. Lucrar com sucesso com a inovação é um empreendimento complexo em toda a empresa, e a maioria das seguradoras ainda não decifrou esse código – pelo menos não de forma consistente. De fato, uma pesquisa de 2017 com executivos de vida e anuidades descobriu que apenas 12% acreditam ter um processo que oferece forte inovação de produtos. ²  E menos de 30% dos executivos de serviços financeiros dizem ter a experiência, os recursos e o compromisso para buscar com sucesso novas fontes de crescimento.

Felizmente, existem formas de estabelecer e implementar práticas e processos transversais para estruturar, organizar e estimular a inovação para o crescimento sustentável. Aqui estão cinco passos para incorporar a inovação na forma como uma organização trabalha, compete e cresce.

Lucrar com sucesso com a inovação é um empreendimento complexo em toda a empresa, e a maioria das seguradoras ainda não decifrou esse código – pelo menos não de forma consistente.

1. Deslocar recursos das principais tarefas de negócios para iniciativas de inovação revolucionárias

Inovação não é apenas criatividade e geração de ideias únicas. Trata-se de identificar necessidades não atendidas e mercados inexplorados e abordá-los, às vezes com soluções não testadas e modelos de negócios não comprovados. No entanto, muitos líderes abraçam esses riscos sem mudar a atenção de pessoas, ativos e gerenciamento suficientes para dar vida a essas ideias. Simplificando, nada vem do nada; se uma empresa quer inovar, ela deve alocar recursos para inovar.

Na verdade, um dos maiores desafios que impedem as seguradoras de inovar é a capacidade – tanto o capital físico quanto o humano e a mentalidade executiva. Os negócios como de costume continuaram sendo a prioridade para os operadores tradicionais, principalmente porque tentaram fornecer estabilidade aos clientes por meio da interrupção e da incerteza de uma pandemia global. Atualizar produtos existentes, manter sistemas existentes e fazer mudanças incrementais têm tomado a maior parte do tempo, atenção e esforço das seguradoras. Essas iniciativas de curto prazo parecem mais seguras, principalmente devido às pressões enfrentadas pelas seguradoras nos últimos anos. Mas  oportunidades robustas aguardam seguradoras  que ajustam seus critérios de avaliação e liberam capacidade para movimentos mais ousados.

Ao realocar os recursos necessários das principais tarefas de negócios para iniciativas potencialmente disruptivas, as seguradoras podem reequilibrar seus portfólios de produtos para se afastar de melhorias de produtos de curto prazo e em direção a possíveis avanços ou novos modelos de negócios – formas de inovação que geralmente possuem maior potencial para gerar fontes sustentáveis de crescimento e retornos extraordinários.

2. Desenvolver caminhos e processos distintos de desenvolvimento de produtos

Diferentes iniciativas de inovação exigem abordagens diferentes. Por exemplo, a maioria das organizações pode prever com alguma certeza o provável ganho em prêmios brutos emitidos ou índice combinado de uma melhoria em uma cobertura existente ou ajustes em um processo central. Esse conhecimento leva à clareza sobre os riscos e como mitigá-los. Esse tipo de inovação é muito diferente do desenvolvimento de um novo produto disruptivo, como uma nova apólice de seguro de vida com flexibilidade sem precedentes nos benefícios de vida. Produtos disruptivos carregam uma série de riscos – desde a compreensão da oportunidade de mercado até a comunicação eficaz da proposta de valor – e as organizações têm menos clareza em torno deles.

A rápida ascensão e queda das plataformas de ajuda mútua na Ásia ilustram a importância de manter um portfólio de inovação equilibrado com diferentes caminhos de desenvolvimento. Em 2019, várias empresas lançaram plataformas que fornecem acesso simples à cobertura básica de saúde, repensando radicalmente o design do produto e o envolvimento do cliente. Em poucas semanas, a mais bem-sucedida dessas plataformas, Xiang Hu Bao, da Ant Financial, atraiu dezenas de milhões de usuários, chegando a mais de 100 milhões de participantes. ³  Mas esses programas agora estão terminando. O modelo encontrou requisitos regulatórios crescentes e seleção adversa à medida que membros jovens e saudáveis ​​abandonaram o programa, aumentando os custos compartilhados pelos participantes restantes.

Gerenciar a entrega de um portfólio de inovação, portanto, exige que as organizações desenvolvam caminhos distintos para o desenvolvimento de produtos (Quadro 1). Cada caminho tem um conjunto específico de características:

• Derisking:  Este caminho compete com parte do negócio principal e tem um alto nível de ambiguidade no caminho de entrega.
• Eliminando riscos e acelerando:  Com um caminho desconhecido para a solução, essa abordagem usa tecnologias e recursos que são novos para a empresa e exigem gerenciamento de mudanças e unidades de negócios (BU) significativos entre várias unidades de negócios.
• Acelerando:  esse caminho tem soluções geralmente conhecidas e casos de uso anteriores, mas suas implicações entre BUs, infraestrutura e capacidade de entrega são limitadas.

Uma transportadora, por exemplo, instituiu diferentes trilhas de desenvolvimento para diferentes tipos de produtos:

• Desenvolvimento de novos produtos:  Produto totalmente novo que a organização nunca carregou antes; não baseado em um chassi de produto existente.
• Renovação do produto existente:  com base em um chassi de produto existente, mas desenvolvendo mudanças substanciais nos recursos, preços e experiência do produto para criar uma nova experiência de produto distinta
• Ajuste simples do produto atual:  produtos existentes que exigem atualizações muito pequenas, como redefinição de preços ou adição de recursos menores que já existem em outros produtos

A criação de um processo de desenvolvimento de produto distinto para cada faixa permitiu que a operadora mantivesse a participação de mercado aprimorando os produtos existentes, preservando a capacidade dedicada para novos produtos que têm o potencial de desbloquear novos mercados ou conjuntos de valor.

Os perfis de risco/retorno também são usados ​​para determinar os caminhos de desenvolvimento de produtos. Ao analisar a economia de cada produto do portfólio e suas chances de sucesso, as seguradoras podem determinar quais produtos devem ser redesenhados e quais devem ser combinados com outros produtos. Os exemplos incluem a incorporação de anuidades e outras opções de renda garantida em fundos de investimento com data-alvo.

3. Projete propostas de valor que incorporem novas abordagens para engajamento e distribuição do cliente

As propostas de valor inovadoras não são apenas sobre produtos; eles integram proteção e prevenção de seguros, envolvimento do cliente e distribuição e marketing. Historicamente, as operadoras desenvolveram novos produtos por meio de inovação atuarial, muitas vezes adicionando complexidade que atrai mais os agentes do que os clientes. Separadamente, eles investem na modernização e digitalização de suas plataformas de distribuição e no fortalecimento de novos negócios e capacidades de subscrição.

Mas as operadoras precisam incorporar todos os três componentes em suas propostas de valor inovadoras para oferecer uma experiência diferenciada aos clientes e parceiros de distribuição (Quadro 2).

Após a COVID-19, um cenário de clientes em constante mudança continuará a incentivar as operadoras a adaptar os produtos para oferecer uma experiência de usuário mais personalizada. Isso significa gerar ideias com base nas necessidades exclusivas dos clientes e desenvolver um perfil mais granular de clientes para personalizar ofertas e personalizar mensagens até mesmo para os menores segmentos de clientes.

4. Garantir que a inovação seja um processo contínuo e integrado

Uma causa comum de falha é manter um laboratório ou equipe de inovação sem integrá-lo totalmente ao ciclo de planejamento de negócios. As equipes de inovação que não estão totalmente integradas geralmente carecem de métricas de sucesso de curto prazo claramente definidas. Eles podem não entender como seu próprio sucesso é fundamental para o sucesso da empresa como um todo e de linhas de negócios específicas, e podem não ter vínculos claros com outras partes da organização para garantir que as inovações que desenvolvem sejam implementadas e dimensionadas.

Ao facilitar o diálogo constante entre as equipes de inovação e de negócios, as seguradoras podem promover um entendimento comum do cenário do mercado, identificar oportunidades potenciais e realizar suas aspirações. Embora a cadência exata possa variar para cada operadora, ela normalmente inclui três atividades principais ao longo do ano:

• Avaliar:  Durante esta fase, a equipe realiza um sprint rápido (aproximadamente duas a três semanas) para desenvolver uma compreensão clara do mercado dentro do ciclo de planejamento estratégico e identificar os principais problemas a serem resolvidos (como oportunidades de clientes, distribuidores ou concorrentes). Essa pesquisa informará o planejamento estratégico anual da operadora e determinará as áreas de foco para inovação ao longo do ano. Em mercados de ritmo mais acelerado, esse processo pode ser realizado com mais frequência. O objetivo é ter um pipeline robusto, continuamente podado e reabastecido, com um acúmulo de ideias que pressionam de forma constante e produtiva as iniciativas em desenvolvimento. Essa pressão ajuda os líderes e as equipes a evitar vieses de custos irrecuperáveis ​​e os incentiva a pesar o valor relativo de investir em uma iniciativa atual em relação ao início de outra.

• Aspirar: Nesta fase, a equipe desenvolve uma visão para novas oportunidades de produtos com base em testes de usuários com clientes e parceiros de distribuição, estabelecendo um pipeline de oportunidades direcionadas que podem ser priorizadas e examinadas antes de passar para o projeto detalhado do produto. série de workshops para “colocar” ideias diferentes. Mas uma vez que o pipeline é estabelecido, ele deve ser continuamente atualizado, e o acúmulo de ideias deve ser avaliado e redefinido com frequência. Criticamente, o crescimento do prêmio e do lucro desse portfólio de inovações é incorporado ao plano financeiro geral e às responsabilidades executivas individuais, com o entendimento de que nem todas as ideias funcionarão, mas algumas devem ter sucesso para que a organização e os líderes atinjam seus objetivos nos próximos anos.

• Projetar, construir e lançar: Neste ponto, a equipe identificou uma ou mais oportunidades de inovação para trazer ao mercado e está pronta para prosseguir com conceitos detalhados, design e construção de produtos (incluindo preços e registros para produtos de seguros) e planejamento de entrada no mercado. Equipes de inovação deve desenvolver um caso de negócios para cada produto ou iniciativa, documentando cuidadosamente todas as premissas subjacentes ao valor estimado. Esses casos de negócios podem, por sua vez, informar um conjunto de “suposições decisivas” que podem ser testadas, refinadas e vinculadas a marcos claros e portões de estágio para cada etapa da jornada de desenvolvimento de um determinado produto. Por exemplo, a prova de conceito pode envolver um teste bem-sucedido de uma nova abordagem de subscrição que resulte em um aumento do interesse expresso em comprar o produto entre pelo menos 20% dos clientes em potencial. Esses pontos de decisão de ir/não ir são críticos para a capacidade da equipe de redefinir rapidamente as prioridades das oportunidades, pois essa fase geralmente é a mais cara e a mais intensiva em recursos. Ao obter uma visão clara do que cada inovação precisa para ter sucesso e ao testar as premissas antecipadamente, as equipes e os líderes obtêm visibilidade antecipada de quais iniciativas provavelmente terão sucesso ou falharão, para que possam redirecionar esforços e recursos de acordo.

5. Busque inovações de produtos mais significativas com um acelerador

Construir um portfólio de inovação diversificado e desenvolver uma proposta de valor diferenciada requer novas formas de trabalho multifuncionais. O modelo operacional de inovação certo dependerá das prioridades de inovação de uma seguradora – desde o desenvolvimento de recursos que melhoram as operações principais até a busca de oportunidades mais disruptivas fora da oferta principal. Parcerias externas, fusões e aquisições estratégicas, modelos de capital de risco e P&D tradicional podem abrir rapidamente oportunidades para explorar recursos, produtos e processos inovadores (Quadro 3).

Mas muitas empresas podem equilibrar essas abordagens criando um acelerador para buscar a inovação transformacional e outras oportunidades de “avanço”. Embora um acelerador seja uma entidade separada projetada para impulsionar a inovação de produtos, ele ainda deve ser focado em KPIs claros e critérios de sucesso mensuráveis, incluindo a definição da quantidade exata de crescimento liderado pela inovação que ajudará a preencher lacunas na estratégia de crescimento existente da seguradora. Essa unidade também deve ser cuidadosamente conectada aos centros de força da organização existente - distribuição, subscrição e dados - para que ela possa aproveitar esses recursos dimensionados, mantendo a liberdade e o espaço para explorar oportunidades mais ambiciosas e menos certas.

Por exemplo, depois de quase uma década sem lançar um produto realmente novo, uma seguradora de vida norte-americana criou um acelerador e rapidamente construiu um portfólio de inovação robusto que capitalizou o produto, a subscrição e os recursos digitais da organização. A empresa projetou e desenvolveu uma proposta de valor fundamentalmente nova para um segmento de clientes emergente em menos de um ano.

Agora é a hora das seguradoras aumentarem a qualidade, o ritmo e a amplitude da inovação. As expectativas dos clientes estão evoluindo, desafiando as operadoras a fornecer produtos personalizados e centrados no consumidor. Ao mesmo tempo, o C-suite está reconhecendo o poder da inovação para acelerar o ritmo da mudança. Para que a inovação forneça valor a longo prazo, ela deve ir além dos riscos e ofertas de produtos e ser incorporada ao DNA de uma operadora por meio de prioridades cuidadosamente consideradas, parcerias mutuamente benéficas e recursos totalmente aproveitados.